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社区超市未来如何高效经营?

作者:和顺货架  发布时间:2018-03-20

  社区超市未来如何高效经营? 今天,社区超市仍是个持续高热的话题。对于社区商业,我们进行了很多轮的讨论,许多公司会做投资模型,数理模型很简单,但现实是我们很多指标达不到要求,盈利1-2个点,有多少家店做到了吗?这背后的原因值得我们深思,去解决。当然,也有许多东西需要我们去理解和权衡。

  首先是业绩问题

  这个基数,是我们很多问题的根本。这里面我们一直需要思考和评估几个问题:

  1、社区超市销售没有边界?

  生鲜传奇创始人王卫说,他们研究了社区超市的生活特征,发现社区事实上只有40%的人在家做饭,就是有边界的!从单点来看,客源有限、辐射有限、锁定有限、交互有限,但外流容易、替代容易、进入容易。

  所以,由于你本身不具备独占性,因而也很难有绝对性和唯一性,业绩总量就是有边界的,我们在很多社区超市会发现这样的情况,无论刮风下雨还是平时周末,不管你经营水平几何,你的业绩总体上都是稳定的。

  其次,面积和客单价就是有一定的关联的!我们今天仍然不知道客单价的边界怎么样,但运作下来,300㎡、600㎡、1000㎡不同的面积,客单价就是会呈现递增趋势,顾客的购物决策就是会受面积的影响。

  2、我们销售到底还有多少空间?

  我们还要问自己,在有边界的空间里,到底什么是合理的,维持这个合理水平我们需要投入的管理成本是什么程度的,我们曾经花了很大的精力,专人进行了很多特别的特价支持,但业务增量幅度不高。

  所以,笔者认为,社区超市未来激增的空间有限,我们要把对销售的期望,转化为品牌和商品力精细研究上去,把行业美誉度做的更好,把消费口碑做好,然后依据市场容量,倒推综合成本。

  3、我们如何获得自己的销售增长?

  这要谈到价格问题。

  过去我们一直认为,社区超市价格高一点没问题,顾客会为便利买单,今天看来纯粹是伪命题,没有人是不在乎价格的,如果这个东西是同质化的,社区中老年人有时间去比价,年轻人有更精明的方式知道价格,他们可能偶尔一次两次买了,但永远不要觉得他们傻,他们会有链接的方式反击,所以,在社区超市的经营中,低价或者不贵是基础,做到这一点,你才能锁定社区粘性。

  所以我们总结,生鲜传奇们宣传好货不贵,事实上是最尊重现实的杀招,高价补差不管多少会真正去落实,但表明了一种态度,一种战略。

  正是建立了这种低价信任,生鲜传奇才会附加越来越多的价值爆点,未来,我相信他一定会、而且可以做更多非价格的东西。

  而对我们很多人来说,这会带来两个问题和一个挑战:

  (1)毛利率怎么办?

  现有的市场标价在那,永远有人拿一些商品进行价格促销,市场那么多的竞争对手,你要怎么维护自己的价格形象?

  如果你在乎自己的声誉,你要在社区里不得罪一个顾客,那只能永远最低价;要不你经常性的主动降价,毛利率低的把自己逼死;要不你跟着对手降价,永远追逐吃力不讨好,毛利率同样低到无法忍受,并且很多商品会被你做死;你只要一抬价,可能顾客马上会骂人,凭什么同样的东西,昨天我买8块,今天就10块了,或说昨天我买10块,今天就8块了;所有人都觉得有损失,希望得到更多,横竖心里总是不爽!

  有三条路:

  价格就是高,那最后的结果是你口碑越来越差,顾客一旦有的选,立马逃走;

  结构性定价,最后也一定有同样的结果,你越来越平庸;

  打穿供应链,倒逼进价,以主动竞争为标,吸引消费者参与;

  所以,我们分析,未来,同货不贵是走不下去的,那一定是异货不贵,异货连接信任=好货,商家一定要给自己一个理由,我这商品不一样,没有可比性。

  所以,玩社区超市你一定要准备好,最后我一定玩商品给你看,一定要深入改造供应链,一定要附加无可挑剔的价值服务,否则,什么都是空的。

  原点,又回到你能获得的价值空间 -供应链!

  (2)供应链怎么解决?

  我们知道许多公司是从大卖场转入社区超市战场的,原来的供应链、老的收费模式、老的利益纠葛,决定了许多超市不革自己的命,一定跳不出高价的牢笼。

  在中国,大部分超市陷入股东/采购/营运/供应商四方利益纠葛的死结中,由于后台费用这一癌细胞的存在,由于过去的利润枷锁,所以很多商品必然高价,大卖场价格虚高,本质上是价值链路层级过多和协作低效的产物。

  所以,我们可以下一个结论,依靠老的供应链做社区超市,装修再好,营销吹的再花哨,最后也必死无疑!你解决不了效率和成本的问题。

  怎么办?只有另外打造供应链!

  这供应链,一定是异货为主的供应链,它的逻辑,取决于你一定要有现状几倍的理论毛利率空间,然后你在这个加价倍数中消化自己的营运和效率成本。只要你的企业是真心深入的,一定会有这样的空间。

  (3)竞争和成本的双重挑战

  说说容易,现实中你一定有数不清的竞争挑战。

  靠什么找到差异化的卖点并防止竞争对手模仿,灵活,快,是你唯一的选择!今天玩社区超市的,千万别规模不大但效率病一大堆。

  靠什么打击友商同货的低价冲击。对超市行业来说,品牌、包装、规格可能不一样,但功用是一样的,像酱油、水,你能说你的就比别人好十倍二十倍,没影的事!那靠什么立足,一定要有品牌的定位心智。

  更残酷的是如何用综合应对专业店,在社区超市,像休闲食品、水果,现在的每一个品类都有可能被你边上的专业集合店干死。你必须有自己的拳头门类,去切中顾客的高频场景。

  只是说说容易,差异化也要解决许多挑战。如果供应链是核心,那么另建供应链的采购就是核心中的主轴,但你这么点量,这么些业绩,靠什么让他有激情、有动力、有资本去建立差异化的强大势能;你的物流、你的数据化能力,靠什么让他工作的更加高效?而这些,都需要一体化的机制设计。

  所以,我们应该突然能够明白,社区超市的经营未来,一开始需要很大的成本和 浪费 ,前期必然是无规模经济、规模不经济再到规模经济的。

  4、我们的销售涨不上去,是不是经营团队无能?

  许多公司玩社区超市,选择了一帮年轻的、愿意变革、富有激情的青年才俊,但做一阵子以后,你发现他们不过如此,系统、门店前端和业绩可能都不如人意,于是高层很容易带上有色眼睛,感觉这帮人不行,无能!

  但这一定是人的问题吗?这,需要很多反思。

  首先,我们是否真正认识到企业文化的作用力。零售过去强调服从、强调层级、严格管理、精益精明的文化,在一个需要开创的业态中是否有烙印?就像一个孩子,他有自己的成长节奏,我们是否用了很多大人的方式和思维进行了干预?

  其次,我们是否意识到,社区超市不同阶段的价值是什么?从创业的角度,一个事业一定先是产品价值---能够为消费需求提供很好的解决方案,再有规模价值---有一定的网络效应,三有财务价值---能够为企业赚钱,我们是如何理解这件事情的?

  其三,我们是否真正领悟了社区超市做好的逻辑?在没有足够沉淀的情况下,匆匆的下结论,终止了很多原本符合逻辑的方向?我们是否过于急迫的去调整,去做无谓的迭代?

  第四,我们的团队是否真正的有创业精神?我们选人、用人是否真正的给了他们试错的预算和权利。

  第五,我们是否忽视了投资的边界,投入成本过高,而把效益压力,过多的转移到营运业绩上?王卫说,综合成本更低也是商业模式,那么,我们是否该依照业绩预估,从而对自己的综合成本,有定量定额的考虑?

  我们会有很明显的发现,社区超市经营不容易,成本会很高,门店前端很弱,需要的支持系统很多,于是,越是精明的公司,越容易采取 主动积极 的措施:

  (1)成本太高,极致化控制成本

  人事成本是大头,怎么办,减人,减人再减人,减到后来门店都找不到人服务了,何谈体验,何谈服务,何谈价值?

  投资是大头,开始简化、简化、再简化;管理人员不设办公室,商业设备每一块都要省;

  水电也要控,冬夏空调不要开,下午人少时灯关一半等等;

  控管是要的,但一是要有度,二是关系顾客体验的要素请务必保障,三更为重要的,是建立系统化的支持逻辑,特别在人的问题上,人的多少,依赖于你是否能够有足够的管理向心力、工作的定量管理能力、强大的培训能力、强大的效率支持体系,否则,单纯减人,透支和耗损的是企业现场的表现和企业的品牌价值,折杀的是企业自己的未来。

  (2)支持体系没有,大系统帮忙

  企业不是有大店吗,缺货大店帮忙,退货大店帮忙,调拨大店帮忙 大店成了社区超市解决麻烦的依靠,但大店有大店的烦恼,到最后,事情还是人的协调,谁愿意去一直做雷锋,支持烂事不断的小弟呢?

  最后,你必须去思考系统的解决方案,麻烦要解决,但一定是有逻辑的、尊重人性的、有效率的解决。

  (3)门店现场很差,加强督导和检查;进行培训,末尾淘汰

  你说不就屁点大的门店吗,为什么一直管不好?这么简单的事情,就不知道做做吗?你想骂人!但你再查的狠,门店就那些人,拿那么些工资,别人犯得着跟你拼命吗?你看员工懒洋洋的,你的文化、你的薪资、你的关爱,值得员工为你激动吗?批评、施压,可能只会换来员工更大的愤恨。

  (4)业绩不行,沟通,出主意,做促销,赶紧调整

  改进和调整可能没错,但拔苗助长式的改进和无战略逻辑的调整,可能使门店死的更快。

  很多时候,我们不是要屈从于现实,而是一定要理解现实,我们需要微小的改进,但更需要从现实表现剖析背后的系统原因。

  所以,社区超市在筹建运营的过程中,一定需要一个强大的产品经理,他应该懂得,社区超市的运作和大卖场不一样,可能更需要去贴靠便利店的运营逻辑。现实的困难,可能也不是你能顶着战略高度能够解决的,你去做做就能体会。

  成本控制问题

  谈成本,我们先需要理解社区超市这门生意的生命周期逻辑,我认为他可以分为三个阶段:

  系统阶段。商品系统,精简是一方面,精进是第二方面,精简,是我们的很多零售只是把过去的商品配置系统植入了社区超市,我们需要筛选,提升动销率,那么精进,指的是你要在这个商品系统,之外的开发,或者是差异化配置。检验的核心指标,是你的裸价毛利率,具有超越成本的空间。这阶段重点追求是先有,先顺。

  效率阶段。有了系统后,在保障从后台到前端的一体化效率。当然,系统和效率两阶段可以并行,并不矛盾,但我们要理解这种以系统为主轴的逻辑。

  协同效益阶段。支持规模性的开店扩张及品牌营运。

  三个阶段时间长短我们不知道,但分清阶段,我们会更明白当下要做的事情,和未来要去的方向。

  其次,对运作这个业态的人来说,总部人员和门店人员需要纳入整体的生产力管理系统进行考虑,许多公司还像评估大卖场一样考虑单店的评估,可能对解决问题没有本质的提升意义。

  (1)对单店来说,要想控制成本,让他不发生的不发生就行了

  很多公司就在这样解决问题,营销不要了、空调不要了、库房不要了、人事行政物管配置不要了,店里每班1-2个人,好像生意也没少多少!但这可以吗?如果你要继续开店,扩大规模,可能不完全行,哪天对手只要稍微比你好一点点,你的店可能就很被动。最重要的是我们有没想明白:我最强的点在哪?我要什么效率?我的成本投到哪?

  我们这里还要探讨一个和私人店、国外店比较的问题,太多的企业管理者很容易这样训下属,你看人家的店,就夫妻俩,生意还能这么好,现场还能这么好,你们怎么不能这样呢?

  当管理者有这样的心魔以后,也往往会形成扣成本执念,最后,也很容易走偏。

  这里有生存度、意愿度、收益率和风险性的问题,可能私人自己的时间无所谓、他可以不用开税票、有时打一些政策的插边球、请人可以不给你交社保,他要靠这个养家糊口,可能这是他没法选择的选择,而员工不是,否则他自己去做老板了,你可以挤压劳动者的价值剩余,但永远别把期望立足于此,大户人家得有大户人家的活法,你要去建系统。

  (2)总部最重要的去建立高效营运系统

  生鲜传奇业务上讲五定(定位、定数、定品、定价、定架),但对有些企业来说,你可能需要五标六专:标准化品项、标准化陈列、标准化配置、标准化操作、标准化协作;专业化物流、专业化加工、专业化拓展、专业化开店、专业化营运、专业化培训,这些,可能都是卡脖子的事情,你还需要建立独立的、专管的IT系统,还用大店的信息系统,可能你连简单的数据分析都搞不定。

  有了这些,成本控制其实只是冰山一角的事情,再加上上面说的,依照业绩总量,倒推综合成本,这样的事业,才会有更多的保证。

  效率问题

  对社区超市来说,企业需要追求效率,但更加需要追求效率系统,这是两种不同的思维。比如你追求劳效,你可以减人或提升销售,而你要建立劳效系统,那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系统,可以相对保障人效的长销机制。

  具体来讲,社区超市还是劳效、坪效、费效等几个关键指标:建什么系统?怎么建?每个企业都有自己的实际情况及需求,没有标准答案,但我们需要权衡顾客认同、内部简化、流程高效和实际绩效,回答这么几个核心问题:

  1、顾客需要的最好的东西我有没有?

  没有,那需要什么支持系统,有质量怎么样,这是一切的源点。举个任何一个生鲜门类,蔬菜,顾客需要的蔬菜是最新鲜、品质最好的、全天候的,你供应的是不是这样的,要做到这样需要快速供应链、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定数量的员工现场清理,否则,现场凭什么每班一个人?

  这里还有个顾客接受度的问题,最明显的是生鲜包装化,在好多地方,顾客还是喜欢商品裸卖,她可以挑挑拣拣,这样的问题是损耗大,运维成本高,而一旦包起来,可能顾客不接收,顾客拆包、并包,员工翻包,销售会出现时段性萎缩。

  这个问题的核心点还在于品质和价格,企业要去真正研究每个单品包装形式、包装商品的分级控制、顾客的需求单量、为了维护包装品质需要的冷链条件等,我们见过日本7 i集团为研究净菜花了三个月时间,我们很多公司去精品超市看两眼就学会了,怎么可能!其次是价格,包装后成本上升,顾客是不愿意为这个买单的,凭什么你包起来里面东西又好不到哪去还要更贵?所以,企业必须向顾客传达出东西替顾客精选过,很好,并且价格不高,企业初期必须投入时间进行市场教育。如果不愿意这样决策,那么企业可以去评估一下包装成本与人工成本投入之间的差异。

  2、基于工作价值链分析,每个环节是否都是最经济,最简单的?

  你的采购是不是最高效的,你的物流是不是最高效的,拆零支持体系是否最快速的,对门店的支持是否最全面的,门店工作是否最简单的?

  有人说我还没这么多店呢,那里来的经济性呢,这个时候,一我们可以考虑过渡性方案;二我们需要用生命周期视角来省视,用成本投入养护系统,我们必须基于具有一百家店、几百家店的规模去思考现在,这样,你可以快速开店,并且保证店铺系统的质量。

  3、基于适度超前战略规划实际投入,规模在扩大两倍三倍时需要什么?

  社区超市的玩家,有资本支持的先求量再求质,而企业靠自己利润支持的则需要稳中求进,许多战略投入,需要至少要有三期思考,使用一期、储备一期、研究一期,特别是物流及人才方面。

  4、对门店全要素支持质量如何?

  商品配置、品项调整、价格支持、营销支持、季节性反应等等。

  这里,我们插聊一下社区粉丝及社群管理的问题,对很多超市来说,私人可以用微信卖水果,因为场景是独立的;但很多社区超市却很难,不光品项,还有核心的生存欲的问题,作为社交媒体,管理者必须进行高频的互动,社群舆情需要及时回复,你的社区店员工会吗?店长会吗?临时做做可以,专做,有时很吃力。所以,还是需要系统体系,让门店只是一键转发,一键互动,除非你建立了很好的人工智能辅助支持系统。

  我们始终应该考虑,对社区超市,前端成本控制的核心永远不在门店本身,而一定需要一体化的思考。

  品牌运作问题

  关于品牌这点,我不得不叹服生鲜传奇的强大。

  我发现它的心智植入很强大,满处的绿色配合新鲜, 生鲜传奇 的字样到处入眼,瓢虫的标志到处分布,宣传的标语切配理念,广播的系统表达认知,灯光的系统衬托新鲜,不同于很多超市标语的自炫、干白和插科打诨,生鲜传奇的品牌打造很值得推荐。

  而我们,让顾客对门店留下了什么印象?这些印象设计,有主轴,有系统,有逻辑吗?亦或者只是为做而做?

  可能我说的是错的,但我们看了很多店,说白了,我们觉得做的不够。

  尾言

  通篇,我们没有谈什么新零售、新营销、大数据、社群、场景、IP化的问题,因为我们觉得对很多社区超市来说,这些都还太早,基础还没做好呢,顾客会信吗?

  你商品还没好、现场还没好,设计一堆复杂的营销或技术话题,事实上可能本末倒置,当然未来也可能是水到渠成的技术问题,有人在做,你就做做,但别把这个当主菜,回归这个业态的系统本真、效率本真、逻辑本真,才是我们近阶段特别需要的。

  以上的种种,多少有些随意,有些武断,这只是笔者在某些情况下不成熟的思考,对于尚未明了的社区超市事业,我们应该还会有更多的可能,更多的认知,值得我们共同探讨。

  来源:网络。【和顺货架